当主管,要从专才做到通才,从建筑工变成建筑师

从七十五位新任、有丰富培训人才经验的事业部主管,以及资深人力资源主管的访谈中,我发展了一套能力模型。模型里的七种重大转变,是每个部门主管在晋升为事业部主管时的必经之路。七种变化如下:

1. 从专才到通才:公司每个部门都有不同的管理文化、自己的规则和语言。一旦身为事业部主管,就必须具备我所说的「跨部门的沟通能力」。一个行销出身的人,很难摇身一变,成为一个正宗作业或研发的科班生,但是他仍旧可以学会该领域的行话,让自己更熟悉各部门别的基本用语、工具和常识,来和事业部的其他同仁互动。一个新任事业部主管,一定要有足够的知识,才能评价并招募适当的人才到不同部门工作,即使不是自己的老本行也一样。

2. 从分析者到整合者:部门主管的主要职责是培育管理人才,让他们能够深入分析某些特定专门领域的议题。相反地,事业部主管必须领导跨部门团队,整合各种知识,以解决组织内部的重要问题。如同你所想像,一个新任事业部主管的重要课题,是处理整合性决策以及解决问题;更重要地,要恰如其分地在不同部门间,取得一定的平衡。事业部主管也必须介入「白色地带」,自动扛下不直接隶属于任何一个部门,但又对公司很重要的议题。

3. 从战略家到策略家:比起部门主管,事业部主管更需要建立和传达组织的策略方向。因此,他们要能定义并清楚宣传公司的使命和目标(什幺/ what)、核心能力(谁/ who)、策略(如何/ how)和愿景(为什幺/why)。此外,也要能轻鬆地转换排档,不着痕迹地优游于战略考量(见树)和策略观点(见林)之间。关键在于要能策略性的思考,也就是要能够从複杂、混乱的环境,找出重要的规则和模式;把上述模式具体化,并简单有力地告知同仁;运用洞察力,预测并模拟其他主要「玩家」(如客户或竞争者)的反应。

4. 从砖瓦工到建筑师:你的位阶愈高,就得负起更大的责任,建构坚实地基、促进组织绩效,与创造突破性发展的契机。为了确保有效执行这些使命,事业部主管必须了解策略、组织结构、系统、流程和技能之间的互动关係。他们要熟稔组织设计的原则,以及改进企业流程、技能培训和管理的方法。大多数的主管虽然潜力无穷,但是并没有正式受过组织发展理论和实务的训练,所以不是训练有素的组织架构者。

5. 从战士到外交官:一个称职的事业部主管,会知道建立有利的外部环境、维持与关键外部群体的良好互动有多幺重要。这些群体包括政府、非政府组织、媒体以及投资人。他们会找机会进行跨公司合作,主动跟对手接洽,然后一起建立游戏规则。相反地,部门主管较注重内部人才的发展和运用,以达到更有效的竞争效果。

6. 从问题解决者到问题发现者:许多主管受提拔,是因为突出的问题解决能力。但是,愈往组织的高处爬,你要渐渐将重心从解决问题,转移到发掘并预防「可预测意外」的发生。身为一个问题发现者,要能找到、研判潜在威胁的强弱,然后告诉组织成员,遇到类似状况该怎幺反应。并且要能採取预防措施,促进组织变革。最终的目标,是要让组织不停地学习,有效处理外界环境的变化,让对手出其不意。

7. 从行为实践者到行为楷模:公司员工往往会观察事业部主管,从中寻找「正确」行为态度的线索、愿景和灵感。身为一个部门主管,只要有效率又称职就可以了,也就是「行为实践者」。相对地,身为一个事业部主管,时时都得暴露在镁光灯下,被人们用放大镜检视,并且成为别人的行为模範。而且,高层的领导风格不论好坏,都会在组织里传染;领导者的行为会影响属下,属下又再继续影响下面的人,最后扩及整个组织。长此以往,高层的影响力从上而下,渗透了整个组织,支配大大小小的事务。组织文化于焉形成,决定了哪种人被升迁、哪些人被雇用,产生一个「自我强化的回馈系统」,不论这个系统是好是坏。

摘自《下一步,成功:8招接好职场变化球》

当主管,要从专才做到通才,从建筑工变成建筑师

Photo:Dee Speed, CC Licensed.

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